Estrategia de como Abordar los Rankings Legales.

Les comparto mi artículo publicado en The Lawyer Magazizne 5ta. edición pagina 34, 35 y 36 donde abordo el tema de los Rankings de Firmas Jurídicas y como abordarlos.

Encontraran el texto del artículo debajo de las fotografías.

Link a la revista: http://www.thelawyermagazine.com/vedicion.html

 

Dentro del mundo del derecho la necesidad de diferenciarse, ser reconocido y dar certeza al cliente de la capacidad de una firma ha sido una constante con la cual tienen que lidiar los abogados desde el inicio de su profesión.

Anteriormente dicha diferenciación se realizaba a nivel de comunidad o local, se competía con otros tres abogados y el prestigio y recomendación de boca en boca eran suficientes.

A medida que el mundo se ha globalizado, y las operaciones legales empezaron a traspasar fronteras, nace la necesidad de buscar abogados en jurisdicciones en las cuales no se conocía el entorno, y los clientes empezaron a solicitar de sus abogados de cabecera una “recomendación” de firmas en otras jurisdicciones.

Ante esta necesidad nacen los Rankings de firmas legales.

Los rankings cumplen un propósito primordial dan certeza que una firma de abogados que no conocemos ha sido evaluada por un tercero independiente que investigó, utilizando diferentes metodologías, la capacidad, prestigio y posición de esta en un determinado mercado.

¿Debo pagar para estar en un ranking? NO.   Cualquier ranking que tenga cierto prestigio será gratis, si cobran algo de entrada para aparecer no es un ranking fiable, porque en el aparecerán las firmas que pagan y no necesariamente las mejores firmas. Debe eliminarse el falso concepto que para aparecer en un ranking es necesario invertir miles de libras esterlinas, puesto que los rankings que tienen muchos años de existir y son realmente confiables tienen una muralla china entre su departamento de investigación y departamento de ventas. Lo que si se paga en un ranking es el perfil extendido o las pautas publicitarias que queramos tener dentro del mismo, sin embargo, el ranking en sí mismo para mantener su imparcialidad debe ser gratuito.

Lo que sí es costoso es el esfuerzo en tiempo y dinero que aplicar a un ranking implica.

Si un bufete está aplicando a 4 diferentes áreas de práctica entonces tendrán que preparar 4 aplicaciones que se traduce en 80 casos y 80 contactos de clientes, definitivamente no una tarea fácil.

Es por ello que afrontar la decisión de estar en rankings internacionales debe realizarse a sabiendas que es una inversión estratégica que requerirá asignación de recursos, y como toda inversión debe tenerse claro en donde estarán los beneficios.

Por lo que se debe valorar si nuestra firma necesita cumplir alguno de los siguientes objetivos:

  1. Buscamos un elemento que le dé seguridad al cliente local que somos competentes en el ejercicio de nuestra profesión.
  2. Queremos captar clientes internacionales.
  3. Queremos que nos refieran trabajo otros bufetes internacionales. referidos por otras firmas.
  4. Buscamos elementos que le den tangibilidad a nuestros servicios.
  5. Mejores resultados y referencias cuando nos busquen por internet.
  6. Para posicionarnos como líderes en determinado campo en el caso de las firmas altamente especializadas.

 

Hay un sinfín de Rnakings y cada día surge uno nuevo que “informa” la firma ha sido “elegida” como abogados de referencia en nuestra jurisdicción, es sencillo dejarse llevar por estas excelentes noticias, las cuales siempre vienen acompañadas de un cobro posterior, es por ello que se recomienda enfocarse en los que hoy por hoy son los rankings más prestigiosos y más consultados a nivel mundial siendo estos:

Ranking Proceso de investigación Cobros estimados por perfil público Tipo de ranking Posición Estratégica
Chambers and Partners Entrevista a clientes; Referencia de otras firmas de abogados; Método de aplicación: Casos en formulario pre-establecido. USD$4,216.00 por el perfil en cada directorio. (Tienen uno global y otro especifico de Latinoamérica) Por firma. Diversidad de áreas de práctica. El ranking más importante, si se tiene una firma con muchas áreas de práctica es recomendable estar.
Legal 500 Entrevista a clientes; Referencia de otras firmas de abogados; Método de aplicación: Casos en formulario libre. USD$1,022.00 por perfil de la firma en el directorio. Por firma. Diversidad de áreas de práctica. El valor de este ranking está no solo en la presencia en el mismo sino en sus productos adicionales como organización de mesas redondas, ruedas de generación de negocios etc.
Latin Lawyer 250 Utilizan las noticias de la firma que se enviaron durante el año para valorar la importancia de cada bufete. Suscripción: USD$1,589.00 para poder accesar al contenido de Latin lawyer. Ranking general no por área de práctica. Importante enviar artículos constantemente para aumentar visibilidad general con firmas de Latinoamérica. Va dirigido a firmas y a través de su sección LACCA a abogados in-house.
IFLR 1000 Método de casos con formulario pre-establecido y referencia de clientes USD$2,555.25 por el perfil de oficina/país. Sector Bancario, Corporativo Energético Solo vale la pena estar si se tiene una importante práctica de derecho bancario o energetico.
Who´s Who Legal Solo se envía referencia de clientes. Su proceso consiste en hablar con clientes y preguntar a otros abogados de su red referencia de abogados. USD550.00 por cada perfil personal Personal, no por firma.

Hacen distinción por área de práctica

Para aquellas firmas cuyos miembros sobresalen en determinado nicho como individuales, más que como firma.

 

Estas son algunas de las cuestiones que pueden ayudar a mejorar las aplicaciones a Rankings jurídicos internacionales.  Aplican en gran parte a la mayoría de los rankings anteriormente citados:

  1. Sobre los clientes: (Listado de referidos) La mayoría de los rankings funcionan realizando entrevistas a clientes y otros abogados como piedra angular de su investigación, por lo que el centro de una estrategia de aplicaciones (Y realmente de todo lo que se haga en el bufete) debe centrarse en el cliente. Al compilar el listado de clientes que, a enviarse dentro de la aplicación, se debe asegurar que sea el contacto directo que ha estado involucrado en la operación. De nada sirve enviar el nombre del gerente general si este A. No tiene tiempo de contestar y B. no conoce tan a profundidad la operación o asesoría brindada. Como segundo paso se debe informar al cliente que le estarán contactando, el por qué le contactarán y pedirle que conteste explicando la importancia de estas investigaciones para la firma. Si es un cliente satisfecho no tendrá empacho alguno en contestar a las preguntas de los investigadores.
  2. Sobre los casos a presentar: La elección de casos tiene también una alta importancia, los investigadores valoran casos que tengan las siguientes características: 1. Que su solución jurídica haya sido innovadora o compleja; 2. El monto de la transacción; 3. La importancia en determinado sector del cliente, y; 4. Si el caso fue muy mediático o tuvo una gran repercusión pública.

La mayoría de los rankings aceptan casos “Publicables” y confidenciales, por lo que podemos enviar también casos que no queremos que sean del conocimiento público con la tranquilidad que servirán para la investigación, pero no serán publicados, los rankings respetan mucho la información confidencial.

Un error que cometen muchas firmas es considerar que solo se pueden enviar transacciones o casos específicos, y entonces dejan fuera información que puede ser valiosa para el investigador. Por casos se debe entender una situación que se desea que el ranking conozca y no un caso en el significado literal de la palabra, por lo que, si se es por ejemplo apoderado de la empresa Starbucks conocida a nivel mundial, se puede comunicar como un caso todo el trabajo corporativo que se realiza a esta importante empresa, o en el caso de propiedad intelectual, por ejemplo, presentar la cartera total de marcas como un “caso” que se quiere que los investigadores tomen en cuenta.

  1. Otras Firmas: Todos los rankings esperan que se nombre a la firma con la cual se trabajó o fue contraparte, es importante nombrarla porque esto los ayuda a identificar las firmas más importantes del sector, sin embargo, se recomienda no dejar esta referencia ahí, sino informar a la otra firma que se han nombrado en determinado ranking, para de esa manera de manera implícita comunicarles que se espera la misma deferencia.
  2. Seguimiento: Por ultimo y no menos importante, se debe dar seguimiento a la aplicación. Los investigadores realmente buscan poder comunicarse con el listado de referidos y hablar con ellos. Los investigadores agradecen una constante comunicación, por lo que periódicamente y durante el tiempo que dure la investigación se debe dar seguimiento a si han podido contactar al listado de referidos, y apoyar con contactar a aquellos que no han contestado, esto será el 90% del éxito de una aplicación.

Estar en rankings internacionales implica un esfuerzo constante de todos los miembros de la firma, sin embargo, es hoy por hoy la herramienta de verificación de credenciales más eficiente, por lo que si queremos captar trabajo internacional o buscamos alguna forma de comunicar a nuestro mercado que somos una firma capaz y competente vale la pena el esfuerzo e inversión de tiempo que requiere.

Lic. Eduardo José Paiz Cerezo

2017

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Visita a Legal 500, Chambers and Partners y Latin lawyer

El pasado mes de octubre estuve visitando las oficinas de estas importantes empresas de ranking y publicaciones en Inglaterra y tuve la oportunidad de reunirme con sus editores, investigadores y encargados de promoción de servicios.

Lo mas interesante de la visita fue conocer las diferentes formas en que se puede interactuar con estas empresas ya que no solamente tienen rankings sino también curan contenidos, organizan eventos  y ofrecen diferentes herramientas para poder promocionar nuestros bufetes con otras firmas internacionales.

Lo interesante es la apertura que tienen para poder diseñar nuestros propios eventos o actividades utilizando el poder de convocatoria que ellos tienen, ya que no será lo mismo que nosotros intentemos invitar abogados extranjeros e influyentes a un evento a que la invitación provenga de Latin Lawyer o Legal 500.

¿Como llego a ser socio?

La pregunta que todo abogado que lleva cierto tiempo dentro de una firma se hace, ¿Como llego a ser socio?.
Cada bufete es diferente, los existen aquellos que el camino a socio está claramente trazado y los requisitos y acciones necesarias para lograrlo se comunican a todos los abogados. Existen otros, generalmente los bufetes mas pequeños que los mismos socios del bufete no saben que requisitos buscan en sus abogados asociados para volverlos socios de la firma.

Cuando nos hacemos esta pregunta, hay cierta información que debemos recolectar para poder hacer un plan de acción que nos acerque al objetivo de ser socios del bufete.

Primero es averiguar si los actuales socios estarían abiertos a la posibilidad de incorporar un nuevo socio, esto lo podemos averiguar de una manera muy sencilla, preguntando. Ademas el hecho de preguntar avisa a los socios de nuestra intención de crecimiento personal y a raíz de la pregunta ellos mismos se planteen la posibilidad de incorporarnos como socios.

En caso el bufete no tenga un plan de carrera y metas establecidas debemos también contestar a la siguiente pregunta: ¿Que valoran los socios?
En la mayoría de los bufetes los socios valoran la generación de negocio, buscan abogados que no solo ejecuten los servicios sino que tambien tengan la capacidad de generar una cartera propia de clientes, de la cual tambien se beneficiaran los socios.

En otros bufetes lo que los socios pueden llegar a valorar es la comodidad, cuando somos un engranaje importante dentro de la organización que tiene a cargo muchas responsabilidades que aligeran la carga de trabajo de los socios, entonces perder esta ayuda puede ser lo que los empuje a volvernos socios.

Otro de los factores que podría llevarnos a ser socios es la amenaza que presentamos ante los actuales socios de si nos retiramos pueda haber una fuga importante de clientes que puedan irse con nosotros, ya que somos nosotros los que los atendemos personalmente, si es este el caso puede ser un elemento de negociación para buscar ser socios, sin embargo se debe manejar con cuidado ya que podría presentarse como una falta de lealtad que nos pueda costar nuestra posición en el bufete.

En conclusión cuando nos empecemos a preguntar si seremos o no socios, debemos buscar que valoran los socios e intentar aportarlo o ponerlo de manifiesto, esto nos acercará a algún día ser también dueños de la firma.

En Paiz Consultants podemos ayudarte a estructurar un plan estratégico que te lleve a ser socio, contáctenos para mas información.

Manejar las Expectativas de los Clientes

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La clientela es el motor de cualquier bufete y una clientela satisfecha regresa, da trabajo adicional, paga a tiempo y hace la vida del abogado mucho mas sencilla.

Los clientes desde el momento que pasan por el umbral de la puerta de nuestros bufetes llevan una idea preconcebida de lo que esperan. Esta idea se la han creado leyendo online sobre nosotros, por referencias de terceros o por sus experiencias pasadas con otros abogados y no tenemos manera posible de saber que esperan de nosotros salvo que o se los preguntemos o les digamos que pueden esperar, recomiendo hacer una combinación de ambas.

Una vez sepamos que desea el cliente  y en que podemos ayudarle debemos escudriñar cual sería el mejor resultado para el, o en cuanto tiempo lo necesita y ayudarles a comprender que sus expectativas están lejos de la realidad, es nuestra obligación que tengan expectativas reales porque nosotros somos quienes conocemos del tema.

desacuerdo

 

En esta etapa podemos cometer el error de ofrecer algo que no deseemos realizar o no esté en nuestras posibilidades con tal de lograr cerrar al cliente y que nos contrate, no caigamos en la trampa de pensar ya veo como lo hago después, porque si no encontramos la forma de hacerlo vamos a esta ante un cliente muy decepcionado.

Lo mejor es explicarles lo mejor posible que pueden esperar de su cuestión, y una vez lo hayan entendido, pasar a la siguiente expectativa, que esperan ellos de la relación con su abogado.

Existen ramas del derecho donde un correo electrónico 1 vez al mes puede ser suficiente para mantener al tanto a un cliente de los avances de sus cuestiones,pero existen otras como por ejemplo el derecho de familia en la cual el manejo de los tiempos es imperativo para los clientes y probablemente la comunicación deba ser mas fluida, expresele al cliente cada cuanto estarán hablando y cumplalo esto ayudará al cliente a reducir la ansiedad que tiene sobre un caso y lo hará ver a  usted como alguien diligente que siempre tiene en mente los problemas de su cliente.

Expliquele cual es la mejor forma de comunicarse con usted, ya sea correo, teléfono de su oficina, teléfono celular o whatsapp por ejemplo como usted se sienta mas cómodo pero tome en cuenta que si elige un metodo que permite la respuesta inmediata la expectativa de su cliente será una respuesta inmediata.

Hace algún tiempo conocí un abogado que con el objetivo de parecer siempre accesible el dio su número de celular a un cliente, quien empezó a contactarle por whatsapp. El whatsapp tiene la peculiaridad que quien envía mensajes sabe si el que los recibió los ha leído o si le llegaron a su teléfono, esto entonces aumenta la ansiedad y la expectativa del cliente en recibir una respuesta rápida. En este caso el abogado ya no quería ser contactado por whatsapp y dejo de contestarle creando una insatisfacción en el cliente basado en expectativas erróneas. Lo mejor hubiese sido decirle al cliente desde un principio que por motivos de seguridad de la información y privacidad establecidos como una política en su firma no puede tener conversaciones de casos por Whatsapp, y de esta manera no se hubiera visto envuelto en este embrollo con el añadido que el cliente hubiese apreciado su profesionalidad al cuidar su información, un perfecto gana-gana.

Discutir de frente estos temas con un cliente puede ser complicado, queremos que nos contraten, queremos caerles bien, queremos tener una relación con ellos, así que lo mejor es siempre pero siempre presentar una propuesta de servicios por escrito, que incluya los servicios a prestarse y las formas en que se comunicarán los avances del caso de esta manera el cliente sabrá que esperar, y si a su vez, superamos las expectativas establecidas en dicha propuesta, sea cual sea el resultado del asunto tendremos un cliente satisfecho.

 

 

 

 

Cuanto cobro? y Reflexión sobre el costo…

Esta pregunta ha sido abordada y preguntada por todos los abogados en algún punto de su carrera y mas de una vez.
Determinar cuanto cobrar o como cobrarlo es una asignatura pendiente de muchos abogados ya que por la especificidad de los servicios que prestamos muchas veces definir nuestros honorarios se vuelve un tema bastante complejo.

Existen básicamente 2 formas de cobrar, por hora o por encargo. Ambas tienen sus ventajas y desventajas y sus respectivas variantes.

El Cobro por hora no le permite al cliente saber un dato exacto de cuanto va a invertir en servicios legales, y cuando llega la factura es generalmente una sorpresa.
El cobro por hora ha sido la mayo razón de queja de los clientes en España en el 2014 con relación a los abogados y es a su vez una de las mayores razones por las cuales un cliente cambia de un abogado a otro.

El cobro por hora puede matizarse estableciendo un máximo de horas por determinado encargo que se podrán cobrar al cliente, esto lo que logra es dar alguna sensación de certeza al cliente de cuanto le van a costar los servicios y transfiere algo del riesgo al abogado.

A su vez el cobro por encargo, establece una cuota fija por determinado servicio. Esto se utiliza para la creación de documentos notariales, juicios cuyas fases no permitan mayores sorpresas procesales o trabajos en los que sepamos exactamente que acciones tomaremos y un estimado del tiempo que nos tardaremos.

La tendencia actual es alejarse del cobro por hora, ya que la falta de certeza que este transmite al cliente provoca una fricción innecesaria que a la larga puede afectar la relación a largo plazo que es la que deseamos cosechar, y se está migrando a un cobro por encargo.

Lo cual nos lleva a la pregunta del millón como se yo cuanto cobrar por encargo.
No hay una formula magica que nos permita establecer cuanto cobrar por encargo y el precio final va a depender de varios factores, cuantos abogados están involucrados, la estrategia de Pricing fijada para posicionar el bufete, la posibilidad de complicaciones en el camino durante la ejecución de los servicios etc.
Entonces para poder por lo menos asegurarnos de no perder dinero en algún encargo tenemos que conocer un solo dato de nuestro bufete el COSTO de nuestra hora.

Si no sabemos el COSTO de nuestra hora nunca podremos ni cobrar por encargo ni por hora, porque no sabremos si estamos perdiendo dinero, no sabremos que encargos nos provocaron perdida, no sabremos en que gestiones somos mas rentables y por lo tanto nunca sabremos donde enfocar nuestros esfuerzos como bufete.

Adjunto un extracto del libro “Mi Primer Millón como Abogado, Lecciones de Marketing y Gestión para Abogados”, en donde de forma sencilla se explica como calcular el costo por hora de cada profesional de nuestro bufete.

“…Como hemos mencionado anteriormente el cobro por horas actualmente es desaconsejado puesto que los clientes se sienten reacio a aceptarlo y genera grandes inconvenientes para gestionar la relación a largo plazo con el cliente, sin embargo esto no nos aleja de una verdad ineludible, los abogados venden servicios, y estos servicios toman tiempo, siendo el tiempo la medida de lo que realmente vendemos, si lo quieren ver de una manera burda, los abogados venden su tiempo los despachos el tiempo de sus profesionales.
Asimismo los despachos tienen ciertos gastos fijos que no dependen de si tenemos más o menos encargos, simplemente están ahí, los famosos gastos fijos. Dentro de estos gastos podemos citar los más comunes, luz, teléfono, renta, personal de apoyo (secretarias, administrativos) contabilidad etc… Todos estos gastos suman una cantidad de dinero al mes que debemos cubrir mediante la prestación de nuestros servicios. Para los despachos que tienen empleados otros abogados la remuneración fija de estos debe estar incluida en este rubro y por ultimo lo más importante EL SUELDO DE LOS SOCIOS, LO QUE ESPERAN RECIBIR MENSUALMENTE PARA SUS GASTOS. Muchos abogados no incluyen este punto dentro de los gastos fijos de su despacho, sin embargo deberían puesto que será la medida de su éxito, si en un trabajo fijo puedo generar dos mil dólares al mes y en mi despacho mes tras mes solo gano quinientos, debemos plantearnos las acciones a tomar para aumentar estos quinientos o tomar la decisión de cerrar el despacho y apuntarnos al mercado laboral, es así de simple, por lo tanto nuestra remuneración debe ir incluida en este rubro.
Tomando las consideraciones del párrafo anterior en cuenta procedamos a calcular los gastos fijos mensuales de nuestro bufete, se recomienda agregar un 10% adicional de imprevistos al número que obtengamos así como calcular otro 8% hacia arriba para destinar a acciones de mercadeo (Si debemos crear nuestro fondo de mercadeo y utilizarlo, el mercadeo será el motor de crecimiento de nuestro despacho.)
Una vez realizado este cálculo pasaremos al paso siguiente: para saber la productividad objetiva de un despacho hay varias formulas que se pueden aplicar, sin embargo utilizaremos los estándares aceptados por la industria. Primero debemos determinar cuántos abogados tiene nuestro despacho, para efectos del presente ejemplo supondremos que tenemos 3 abogados, 2 socios y 1 abogado junior. Todos los abogados se dedican a tiempo completo al despacho, suponiendo que es un bufete que recién comienza diremos que el abogado junior dedica una jornada laboral de 8 horas y los abogados socios una de 9 (Al iniciar debemos esforzarnos más y dedicarle más tiempo, eventualmente cuando mejoremos la gestión podremos disminuir la cantidad de horas que dedican los socios). Ok entonces calcularemos las horas del junior para iniciar, 8 horas diarias por 20 días laborables que tiene el mes tenemos un total de 160 horas mensuales. Sin embargo no todas las horas que pasamos en la oficina serán facturables a los cliente tenemos trabajo administrativo, reuniones, cuestiones personales etc.… por lo que un estándar de horas facturables se calcula en torno al 70% por lo tanto el 70% de 160 es 112 horas por el abogado junior. El porcentaje del 70% se puede mejorar pero eso se lograra con una buena gestión del despacho y del tiempo de nuestro personal, las grandes firmas fijan la meta de sus abogados junior en torno al 80%-85%.
Ahora realizaremos el cálculo de los socios, un socio trabaja nueve horas diarias, durante 5 días a la semana por lo tanto mensualmente trabaja un total de 180 horas. En el caso de los socios sus tareas administrativas y de mercadeo deben ser mayores al abogado junior, por lo tanto se calcula que sus horas facturables rondaran un 55%, lo cual nos da un total de 99 horas por socio.

Tipo de abogado Horas mensuales Porcentaje de ocupación Horas Reales
Junior 160 70% 112
Socio 180 55% 99
Socio 180 55% 99

Después de realizar este pequeño análisis determinamos que nuestro despacho tiene “A la venta” 310 horas mensuales.
Con el ánimo de continuar el ejercicio supondremos los siguientes gastos de despacho (Estos gastos se acercan mucho a los gastos de nuestro despacho):
Gasto Fijo Mensual Total
Renta de oficina $ 800.00
Luz $ 70.00
Recepcionista/Secretaria $ 500.00
Internet y teléfono $ 60.00
Limpieza $ 100.00
Sueldo del Abogado Junior $ 1000.00
Sueldo Ambos Socios $4000.00
Papelería e insumos $ 800.00
TOTAL $7,330.00
10% Imprevistos $ 733.00
8% Inversión en Mercadeo $ 596.40
GRAN TOTAL $8659.40

Una vez realizado estos dos ejercicios procedemos a calcular cuánto es nuestro costo por hora. Existen dos mecanismos, el de imputación por categoría profesional o la imputación igualitaria. En los despachos pequeños recomendamos imputar las horas de manera igualitaria para efectos de simplicidad, y así lo realizaremos en este ejercicio, ya que la imputación por categoría implica otro sinnúmero de factores que para despacho medianos o pequeños no vale la pena tomar en consideración:
$8659.40/310 = $27.93
Nuestro costo por hora es de $ 27.93 dólares por cada hora, esto nos da el parámetro del mínimo que podemos cobrar por cada hora de nuestro tiempo a efecto de no perder dinero suponiendo una ocupación ideal de nuestros profesionales…”

 

how much to charge

Los activos del bufete.

Activos bufetes de abogados

Activos bufetes de abogados

Muchos bufetes por el ejercicio de su actividad han acumulado activos por diferentes razones, ya sea porque los han recibido en pago, porque los socios decidieron realizar una inversión en algún activo, o por cualquier otra razón.

Se me ha preguntado si los ingresos generados por estos activos debiesen ser parte de las cuentas del bufete, lo que se percibe por ejemplo por rentas o el valor de los activos como parte del estado de resultados al final del ejercicio.

La respuesta como muchas dentro de esta disciplina es DEPENDE.

Va a depender del esquema de propiedad del despacho, cuantos socios son, cuales son sus metas.

Va a depender de la rama del derecho o los asuntos a los que se dedique el bufete,    tienen una actividad muy intensiva de capital? Necesitan optar constantemente a financiamientos bancarios que necesiten un colateral?

Lo que si es definitivo es que la partida por ingreso de activos debe estar claramente diferenciada del actuar del bufete, porque los ingresos obtenidos por rentas u otros ingresos provenientes de activos vendrán a distorsionar la rentabilidad del despacho, ya que si un despacho recibe por ejemplo USD 100,000.00 al año en rentas y su estado de resultados refleja ingresos por USD 240,000.00 pero el coste de mantener el bufete es de USD 160,000.00 estaremos ante una clara distorsión que no nos permitió percatarnos que nuestro “bufete” sería mas rentable si simplemente no ejerciéramos el derecho, ya que aumentaríamos los ingresos del mismo por USD20,000.00

Es por ello que lo que se genere a raíz de la propiedad de activos dentro de un bufete jurídico debe siempre tenerse a la vista y por separado del negocio principal que es ejercer el derecho.

Un potencial cliente generalmente olvidado.

Un abogado sentado en su despacho, toma el teléfono y llama a la última persona de su listado de potenciales clientes, le habla recordandole que se conocieron en el colegio.

Después de los saludos correspondientes y en la etapa de ponerse al tanto de la vida de cada uno, casualmente le comenta que es abogado y se dedica al derecho fiscal.

Su amigo pequeño empresario le felicita y continua contándole del nacimiento de su primer hijo. Termina la conversación no quedaron en reunirse no le solicitó nada y el abogado joven ya no tiene idea de como pagar la renta ese mes.

Vemos su listado de potenciales clientes y vemos que ha hecho realmente un buen trabajo, lo dividió en clientes potenciales por ser dueños de empresas, clientes potenciales por trabajar en empresas, potenciales referidores como auditores y contadores, fue realmente un buen trabajo que ha tenido en mente su mercado objetivo en todo el proceso.

Falto solamente un rubro y uno que es muy importante en dicho listado de clientes potenciales OTROS ABOGADOS.

No todos los abogados se pueden (o deben) dedicar a todas las ramas del derecho, En los bufetes medianos existen ramas que probablemente se cubran siempre como lo son el Derecho Mercantil sencillo, el derecho civil en general y ciertas cuestiones de notariado, pero hay ramas que no cubren los bufetes medianos pero que muchas veces sus clientes tienen necesidades en dichas ramas y que les buscan a ellos y ellos a su vez se ven en la necesidad de encontrarles a un abogado que pueda atenderles en dicho rubro.

Derecho Fiscal, Derecho Penal, Derecho de Familia son ramas del derecho que por su complejidad y especialidad requieren de un especialista para ser atendidas, y son ramas en las cuales nuestros mejores referidores serán otros abogados.

Como funciona esto para un especialista es creando redes de referencia y un plan estratégico de referidores.

Como abogados y estudiantes de derecho nuestro grupo de influencia incluirá muchos abogados, intentemos que nos refieran con sus propios clientes y así aumentaremos la cantidad de encargos que recibimos al mes.

Si va a empezar un esfuerzo en un esquema de referencia aplique las siguientes reglas:

A. Siempre respete a quien le refirió el cliente nunca le ofrezca servicios al cliente referido que entran dentro de la esfera de actuación del abogado que le refirió.

B. Ofrezca o de una comisión a quien le refiere clientes. Cultive el hecho de que le refieran clientes y recompense a quien se los ha referido.

C. Ofrezca un servicio excelente. Su trabajo se verá reflejado en quien lo refirió no lo haga quedar mal.

D. Mantenga informado a quien lo refirió, se lo agradecerá y le dará la tranquilidad que su cliente está en buenas manos.

Incluya a los abogados en su listado de potenciales clientes y siga las reglas antes mencionadas y verá como crecerán los encargos que maneja mensualmente sin duda alguna.

referencia de clientes de abogado a abogado

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Circulo de Influencia y su Expansión.

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He estado trabajando una consultoria para un bufete de abogados jóvenes que recién se graduaron de la universidad pero tienen mucho interés en empezar su bufete.

Después de estudiar con ellos sus diferentes aspiraciones, su estructura, requisitos de mejora, acuerdo de socios y demás aspectos de organización necesarios previo a cualquier esfuerzo de promoción o marketing del despacho decidimos hacer una estrategia sencilla de marketing y promoción.

Las ramas a las que se dedica el bufete tienen una injerencia empresarial, y los nuevos abogados, empezaron a realizar un listado de sus amigos que tienen puestos dentro de empresas o algún tipo de influencia empresarial, o interés de ser empresarios.

Al ver el listado los invite a que describieran mejor quien sería su cliente ideal y que analizaran si en dicho listado existían personas con esas características.

Su cliente ideal era un empresario o alto ejecutivo, con capacidad de decisión de contratación de servicios jurídicos, con una plantilla de personal de mas de 15 personas y que realizara muchos contratos con clientes o proveedores.

Este perfil fue un buen comienzo para ellos, pero al analizar su listado de “potenciales clientes” se percataron que ninguno de sus amigos llenaba los requisitos, puesto que o estaban empezando en las empresas por su corta edad, o sus negocios todavía estaban en una etapa muy temprana, ninguno tenía plantillas de personal grandes y estaban luchando por hacer contratos mas que tenerlos de manera periódica.

Note en sus rostros la preocupación y entonces los invite a no descartar su listado de influencia sino a pensar como expandirlo, y los invite a analizar a los padres de su circulo de influencia y a que buscaran ahí a sus clientes ideales.

Los resultados como pueden imaginar variaron dramáticamente, existen ahora muchos mas clientes ideales en su circulo de influencia y pueden hacer una estrategia alrededor de ellos sabiendo que si logran resultados, estarán formando y fortaleciendo el bufete que desean y no el que les toco tener y no gastaran sus esfuerzos en clientes marginales que no les generaran el estilo de práctica jurídica que desean.

Lic. Eduardo Paiz.

PaizConsulting

Significado de Gestión de Bufetes Jurídicos

La Gestión de bufetes jurídicos engloba una diversidad de actividades relacionadas a el manejo y funcionamiento de un bufete jurídico en su transformación a una empresa de servicios jurídicos.

Dentro de la Gestión se incluyen temas como planes de compensación de socios, mecanismos de asociación, planes de carrera de los abogados dentro del bufete, rentabilidad del despacho, procedimientos de atención al cliente, sistemas de control de horas, mecanismos y políticas de cobro, fijación de honorarios, definición de servicios a ofrecer, servicios estrella, servicios a descartar por su baja rentabilidad, sistemas informáticos de control de clientes, sistemas de manejo del conocimiento.

La gestión de un bufete , es como la de cualquier empresa no hay una única formula que sirva para todos, ya que los servicios que presta cada bufete, su cultura corporativa, las metas de sus socios son distintas, por lo que la anterior lista no debe ser tomada como un listado en el cual se deba implementar todo, o todo deba implementarse de la misma manera, sino que cada bufete deberá encontrar que le funciona, como debe implementarlo e ir ajustándolo a medida que vaya creciendo, mutando o adaptándose a las necesidades del mercado.

Espero este artículo haya servido para entender a que se refieren los diferentes autores al hablar de gestión de bufetes o despachos jurídicos, cualquier duda me pongo a las ordenes para aclararla.

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